仅仅识别风险还不够：为何供应商协作是风险管理的关键一环-FRR首席战略合作机构

仅仅识别风险还不够：为何供应商协作是风险管理的关键一环

2026-09-01

仅仅识别风险还不够：为何供应商协作是风险管理的关键一环

AI和监控工具可以更快发现供应链风险，但只有将预警转化为供应商协作与具体行动，才能真正降低风险敞口。

从风险评估、整改计划到能力建设和持续沟通，企业需要建立常态化的供应商协作机制，将风险管理从“事后响应”进一步转向“主动预防”。

在近期一项调查中，44%的企业表示，曾因第三方履约失效、贸易争端、劳工问题或环境事件遭遇4至10次供应链中断。

如今，大多数企业已经搭建起一套风险管理体系，包括持续监控平台、AI风险情报工具和供应商评分卡等。但这些工具更像是“烟雾报警器” ：它们是不可或缺的基础，能够及时发出风险预警，却无法真正帮助企业降低风险敞口。

AI让风险识别变得更快、覆盖面更广，但它只是帮助企业发现更多“火情”，并不能真正 “灭火” 。

而这一缺口带来的成本正与日俱增。2025年，供应链中断给全球经济造成了860亿美元的损失。与此同时，企业面临的压力也在全方位加剧, 从地缘政治冲击、贸易限制，到监管机构对供应商实践日益严格的审查，无一例外。

要将风险识别真正转化为可衡量的风险缓释，关键机制在于与供应商之间的协作。那些现在就把供应商协作纳入风险管理体系的企业，将定义未来十年具有韧性的供应链管理的新标准。

止步于风险预警，本身就是一种风险

中东冲突导致霍尔木兹海峡航运受阻，就是一个很好的例子，足以说明仅仅识别风险究竟能为企业带来多少价值。国际能源署（IEA）将其称为“全球石油市场历史上规模最大的供应中断”，而所有配备监控工具的企业其实都提前识别了风险。

真正陷入困境的企业，虽然知道该地区存在风险，却无法回答接下来最关键的问题：究竟哪些供应商的原材料运输要经过这条通道？哪些供应商已经在区域外认证了第二供应源，并能在几天内迅速承接供货量？风险又向供应链下游延伸了多深——表面看似正常的一级供应商，是否实际上高度依赖受影响地区内某一家三级供应商？

最有能力应对这场供应中断的企业，早已摸清哪些供应商涉及这条运输通道，也提前在区域外确定了经过认证的替代供应商，并且通过数月前与供应商的沟通，掌握了哪些一级供应商其实在三级供应商层面存在风险敞口。因此，当新闻传来时，这些企业已经开始调整运输和供应安排，而竞争对手还在给供应商发邮件，询问他们是否受到影响。

监控工具可以告诉你哪里出现了风险，却无法告诉你哪些供应商真正准备好了应对方案。

数据更多了，盲区却依然存在

问题不仅在于监控工具无法回答这些问题，还在于大多数企业自身也缺乏回答这些问题所需的内部基础措施。

企业已经通过采购、可持续发展和尽职调查等项目收集了大量供应商信息。但这些信息很少能以风险与合规负责人真正可用的形式纳入风险管理流程。由此形成了一种结构性脱节：负责获取供应商信息的团队，与真正承担风险管理责任的团队彼此割裂，而任何一方都无法单独完成整个风险管理闭环。

AI正在进一步放大这种脱节。当AI基于零散、未经充分验证的数据运行时，它可以迅速给出看似确定的风险信号，但其基础却并不牢靠。AI确实能够帮助企业整合整个供应链中的风险数据，但前提是输入的数据必须可靠。即便如此，风险团队中仍然需要有人真正负责供应商协作——拿起电话了解实际情况，判断正在发生什么，并采取后续应对措施。这些工作，本质上依然离不开人的参与。

持续与供应商开展协作的企业，能够逐步降低高风险供应商的占比。而高风险供应商越少，就意味着风险事件越少、审计结果越理想，整个供应体系抵御中断的能力也越强。

从风险监控走向主动预防

风险识别正在逐渐成为一种标准化能力。你的竞争对手会在同一时间看到与你相同的风险。真正拉开差距的，是危机发生之前所做的准备。无论面对供应链中断还是监管机构的问询，能否从容应对，取决于企业是否提前做好了以下工作：

1.根据风险水平和关键程度确定供应商优先级。

并非所有供应商都需要同等程度的协作。企业应首先聚焦那些既对业务运营至关重要、又面临较高风险敞口的供应商——也就是一旦出现问题就可能真正导致业务停摆的供应商，以及已经显现风险迹象的供应商。

而这种优先级排序是否有效，完全取决于其背后的数据质量。如果缺少经过验证并量化评分的评估结果，企业只能依赖供应商层级分类和供应商自行申报的信息。这些信息只能告诉你供应商位于供应网络的哪个位置，却无法反映其实际表现。

2.将风险识别转化为行动计划。

每一次风险预警都应成为与供应商展开沟通的起点，但这种沟通必须建立在经过验证的数据之上，而不能仅仅依赖预警本身。

当企业拿着明确的评估结果与供应商沟通时，双方对于问题究竟是什么、需要做出哪些改变，就更容易形成共识。企业应直接与供应商共同制定整改行动计划，明确阶段性目标以及双方的责任，并持续跟进，确保每项措施真正落实。

3.提升供应商能力。

许多供应商，尤其是规模较小的供应商，并不具备独立推动协作和持续改进所需的系统与资源。企业需要为其提供必要的工具、培训和支持，帮助供应商提供经过验证的数据，并随着时间推移实现可评估的改善效果。

如果一家供应商始终无法做到这一点，那么无论企业与其沟通多少次，它仍然是供应链中的风险盲区。能力建设的意义，就在于把一家“无法验证”的供应商，转变为一家真正“可管理”的供应商。

4.建立持续的供应商协作机制。

阶段性的供应商沟通或一次性审计很容易制造一种虚假的安全感，因为现实情况的变化速度往往快于审查周期。

真正的供应链韧性，来自全年持续不断的与供应商之间的沟通，以及按照固定节奏开展的重新评估。这样，当供应中断真正发生时，企业团队已经清楚掌握供应商的实际状况，而不必从头开始排查。

未来十年，能够从容应对供应链持续承压的企业，未必是拥有最先进监控技术的企业。真正具备优势的，是那些将供应商协作视为风险管理核心职能的企业——它不是一项单纯的可持续发展举措，也不只是采购部门的任务——并且这些企业已经建立起一整套机制，让这种能力真正落到实处。

现在开始行动的企业，未来十年都能做好充分的准备来应对风险；而迟迟没有行动的企业，到了危机发生时，可能仍在一封封发送邮件，只为弄清楚究竟哪些供应商受到了影响。

作者Pierre-François Thaler是可持续发展评级与洞察服务提供商EcoVadis 的联合创始人兼联席首席执行官。在2007年创立 EcoVadis 之前，他曾担任 Ariba 托管服务部门总监，并出任 B2Build 首席执行官。B2Build 是欧洲建筑行业首个 B2B 交易平台。

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